A frencsájz kettős rendszerjellege – 3. rész

A két egybeépített vállalkozás

Publikálta: Haraszti Mihály Kategória: Franchise rendszerjellege Dátum: 2017.08.15.

Ha a két szint kapcsolatát bilaterálisan szemléljük, úgy érzékeltethetjük, mint két karikát, ahol a hálózat karikájának egyik eleme (a lánc tartalma) kibontva képezi a másik karikát. A hálózati szinten ez a pont az azonos tartalmat jelenti, vagyis mindazon elemek összességét, amit egy egység képvisel. Az egység szintjén ez az a pont, ahol az egyes egységek a hálózathoz kapcsolódnak, mindazokkal az elemekkel, melyek az azonos elvek alapján felépített, többé-kevésbé uniformizált egységet jellemzik.

 

A két szint léte és kapcsolata máris érzékelteti a frencsájz összetettségét. Minden tényezőt mindkét szinten igen gondosan ki kell munkálni ahhoz, hogy az összhatás mindkét fél sikere legyen. Egy frencsájz hálózat ugyanis csak a láncon belüli egyedi jegyeknek a segítségével fejlődhet olyan, belül is harmonikus, a piaci elemeket magas szinten ötvöző rendszerré, mely képes szert tenni pozitív tulajdonságaira, és főleg versenyelőnyre.

Állandó vita tárgyát képezi – ahogy már említettem -, hogy a két szint ugyan elválaszthatatlan egymástól, de semmiképpen nem egyenrangú.

Nem egyenrangúak az egyes szintek főszereplői sem. A rendszertulajdonos kizárólagos joga a hálózattal való foglalkozás, de az egységek is az ő ellenőrzése alá tartoznak. Az egység üzemeltetője kizárólag az egysége ura, csak az egységbeli tevékenységével gyakorol közvetlen és közvetett hatást a láncra, annak ügyeibe nincs, vagy csekély a beleszólása.

A két szint különbözőségét, és összefüggését talán a termék, mint az üzlet tárgya elemzésével lehetne a legjobban szemléltetni.

Ahogy a frencsájz fogalmának meghatározásánál már láthatta, a frencsájz üzlet tárgya a név mellett egy kipróbált, sikeresen alkalmazott üzleti modell,

Egy frencsájz hálózat tehát két vállalkozás (az alapvállalkozás és a vele azonos frencsájz egységekből álló hálózat) egybeépítése, így mindenből, így termékből is kettő van. Létezik az alapvállalkozás (gyorsétterem, tisztító, gyorsnyomda stb.) terméke (hamburger, pizza, tisztítás stb.), mint alaptermék.  Erre épül a nevével fémjelzett hálózat terméke, a sokszorosításra érdemes, bizonyítottan sikeres vállalkozási csomag (az üzleti modell, és a név), mint hálózati termék, melyet a rendszer tulajdonosa a lánchoz csatlakozók rendelkezésére bocsájt, akik azt saját egységükben alkalmazzák, s mely tartós versenyelőnyt, de minimum stabil piaci pozíciót képes garantálni számukra.

Ennek persze van egy nem elhanyagolható előfeltétele: a rendszertulajdonosnak valóban rendelkeznie is kell egy sikeres, a gyakorlatban bizonyított üzleti modellel, különben nincs termék, amit el lehetne adni. Ez az egyik legsikamlósabb terep, hiszen a piaci helyzet állandóan változik, így aki tegnap még piacvezető volt, ma már akár a sor végén is kulloghat.

Alapvető jelentőségű a két termék közötti különbségtétel. A hamburger egy étel, piaci környezet nélkül, amit bárki el tud készíteni akár egy szakácskönyv alapján. A hamburgeres gyorsétterem pedig egy vállalkozás, melynek integráns része az a piaci metódus, melynek segítségével az alapterméket gond nélkül értékesítik, de amihez számos szakterülethez kell érteni, mint a beszerzés, a menedzsment, a logisztika, a marketing, az értékesítés, a jog, a pénzügyek, és sorolhatnánk tovább. A Burger King vagy a McDonald’s sem hamburgert sütni tanítja meg frencsájz átvevőit, hanem egy olyan gyorséttermet üzemeltetni, amely sikerességével meghatározó szerepet játszik a piacon. A hamburger egy gyorsétteremben eleve termék volt, míg a gyorsétterem a frencsájz modellben válik termékké.

A frencsájz kettős rendszerjellegének megértése hiányából számos lánc küzd komoly problémákkal. Sokan el sem jutnak a számottevő növekedés fázisába, mivel az első néhány egységből álló hálózat kezelése máris meghaladja erejüket.

Ezt a problémakört elsősorban az önazonosság csapdájának kérdésével jellemezhetjük.

Számos frencsájz lánc tulajdonosával vagy vezetőjével folytatott beszélgetés alapján világosan kirajzolódik a dilemma: ki is, mi is vagyok én? – teszik fel maguknak a kérdést.

  • A bevételeim döntő része már a hálózat befizetéseiből származik, tehát egy láncot működtető és fejlesztő vállalkozás vagyok, üzleti céljaim is a lánchoz kötődnek.
  • A hálózat kiépítésével a vállalkozásom tevékenysége a piac szemében nem változott, és valóban, ugyanazt képviselem, csak lényegesen nagyobb területen,
  • A láncot is csak akkor tudom működtetni, a lánchoz csatlakozott vállalkozókat, és a tőlük származó bevételeket megtartani, sőt, növelni, ha a szakmai alaptevékenységet továbbra is magas szinten folytatom, és az állandóan változó környezetben is érdemi mondanivalóval rendelkezem a vállalkozás tartalmi kérdéseiben is.
  • Ennek megfelelően akkor mégis egy szakmai vállalkozás vagyok? Mivel foglalkozzam elsősorban? Hova koncentráljam erőforrásaimat? Ha tévesen határozom meg magam, és nem a megfelelő pontra összpontosítok, és elhanyagolom az igazi lényeget, rombolhatom a vállalkozásom.
  • Azt hittem, hogy egy birodalom főnöke leszek, és tessék, nézzenek oda, rabszolga lettem. Minden rendszertbérlő velem akar tárgyalni a legpitibb ügyekben is, és nem zavarhatom el őket a munkatársaimhoz. Valóban kellett ez nekem?

Nem véletlen, hogy több esetben voltam tanúja vagy résztvevője arról szóló vitának, hogy hol is kezdődik a frencsájz. Ha valaki úgy véli, hogy a hálózat kiépítésénél, és ennek megfelelően kizárólag a hálózat fejlesztésével, bővítésével – és ennek megfelelően bevételeinek növelésével – törődik, előbb-utóbb versenyhátrányba kerül és bukik a hálózata. Hiába volt az eladás pillanatában valóban akár kimagaslóan sikeres vállalkozása, és hiába kötött az adott pillanatban korrekt üzletet, a helyzet változása erodálhatta versenypozícióját, és szerződött partnerei komoly gondokkal nézhetnek szembe.

Számos esetben voltam kénytelen megfigyelni, hogy a vállalkozó kapkodni kezdett, ugrált a vállalkozás két ága között, míg végül mindkét területen komoly zavarok támadtak.

A probléma gyökere véleményem szerint a rossz kérdésfeltevésben rejlik.

A jól működő, az üzleti formátumú frencsájz formát alkalmazó vállalkozások esetében a frencsájz alkalmazásával a lényeget tekintve nem változott semmi. Ugyanarról a vállalkozásról van továbbra is szó, csak megváltoztak az eszközök és a belső működési forma. A cég fő stratégiai célja a kiválasztott piaci szegmens minél nagyobb szeletének kisajátítása. Ezt a megosztott iparágakban csak számos egység létrehozásával érheti el. Miután erőforrásai korlátozottak, kénytelen volt idegen anyagi és humán forrásokat bevonni a gyors terjeszkedés érdekében, de ettől a vállalkozás a piac és a fogyasztók oldaláról nézve nem változott, csak „eszközül” használja a csatlakozott vállalkozókat, és cserébe különböző előnyöket nyújt a számukra.

Azzal, hogy a cég piaci jelenlétében idegenek is megjelennek, nem változik a cég piaci jellege. A piac nem foglalkozik azzal, hogy milyen tulajdonosi szerkezetben van az adott vállalkozás jelen a piacon, hiszen a piaci kategóriák tekintetében (név, külső-belső kép, szortiment, módszertan stb.) egységesen jelenik meg a piacon, ezért a fogyasztói oldal gyakorlatilag különbséget sem tud tenni a saját tulajdonú hálózat egységei és a frencsájz lánc egységei, vagy egy független vállalkozás között, nem is tartozik rá, és – valljuk be – nem is érdekli. A fogyasztót csak az érdekli, milyen megoldást kínálnak problémájára, milyen szintű termékeket, szolgáltatásokat talál, milyen árszinten az adott üzletben, a többi számára teljesen közömbös, és ez így is van jól.

Az anyacég tehát a saját tulajdonú és a frencsájzolt üzleteken keresztül ugyanazokat a piaci célokat követi, ezért neki csak egyetlen cégszintű stratégiája van, amit a saját tulajdonú és frencsájzolt üzletek által egységesen igyekszik megvalósítani, és e tekintetben tökéletesen mindegy az egységek jogállása.

A „ki vagyok én?” kérdésre tehát a helyes válasz: ugyanaz, aki voltam, amikor csak saját tulajdonú egységeim voltak, a frencsájz belépésével csak az eszközeim, és ennek megfelelően az alkalmazott módszereim változtak meg. Már nem utasítok, hanem motiválok­; már nem magam végzem a feladatot, hanem másokat segítek azok elvégzésében; már nem közvetlenül uralom a piac jelentős részét, hanem partnereken keresztül, ami ugyan a saját egységekhez képest egyenként kevesebb, de a piac egészét tekintve több bevételt, és ugyanakkor erősebb piaci kontrollt biztosít számomra.

A csapdába akkor sétál be egy vállalkozás, ha nem ismeri fel, hogy a két egybeépített vállalkozás mindegyikében magas színvonalat kell elérnie.

Ha kizárólag a szakmai alaptevékenységére koncentrál, és nem tanulja meg a hálózatépítés, és működtetés módszertanát, nem dolgozza ki a hálózat stratégiáját és üzleti modelljét, nem szabályozza a lánc speciális folyamatait, akkor nem fejlődik a lánca, és soha nem keresi meg azt a pénzt, ami pedig „benne volt”, nem térülnek meg azok a számottevő beruházásai, melyek az üzleti modell kidolgozásába, és a kapcsolódó munkálatok elvégzésébe fektetett. Ha nem tanulja meg a frencsájz láncok speciális konfliktusainak helyes kezelését, a másik oldal „lázadói” akár a bukásba is vihetik vállalkozását, mint azt Magyarországon is számos példa bizonyítja.

Ha kizárólag a lánc menedzselésével és a bevételek beszedésével és növelésével foglalkozik, és nem végzi el az egységre vonatkozó feladatokat, elkopik szakmai mondanivalója, a lánchoz csatlakozott vállalkozók versenyhátrányba kerülnek, vagy úgy érzik, hogy a fizetett díjakért nem kapnak megfelelő ellenszolgáltatást, és borulhat az egész vállalkozás.

Rendkívül sajnálatos tapasztalatom, hogy a szükséges humán erőforrások és emberi tulajdonságok (képzettség, tudás, elkötelezettség, szorgalom) alábecsülése következtében több esetben a lánc kiépítésével a fejüket frencsájzra adó vállalkozások szakmai színvonala is csökken, miközben nem képesek a megfelelő színvonalon foglalkozni a hálózat kérdéseivel sem.

A magyar fencsájz hálózatok egyik legnagyobb problémája, hogy nem merik vagy tudják megfelelően kezelni a rendszerbérlők problematikáját. Görcsösen igyekeznek bővíteni hálózatukat, és bárkivel leszerződnek, aki képes és hajlandó kifizetni a belépési díjat, és e tévedésük később igen sokba kerül nekik.

A rendszertulajdonos elsőrendű feladatai persze nem az önazonosság kérdésére adott válaszból fakadnak, ezeket is a piac, a piaci pozíció dönti el.

Abból kell kiindulnunk, hogy a piac (vagyis a vevők) nincs tisztában az egység jellegével, nem is érdekli. Számára csak az számít, hogy a vállalkozás nyújt-e vevőinek annyi értéket, hogy a tőlük való vásárlásra bírja rá őket.

A vállalkozás szempontjából is ez a zsinórmérték. A vállalkozás növekedni szeretett volna, és növekedési stratégiájául a frencsájzt választotta. Ez alapvetően semmiféle változást nem jelentett a piaccal való viszonyában. Értékeket nyújtani, magas szintű vásárlási élményt biztosítani ugyanúgy kell a frencsájz üzletekben, mint a saját tulajdonban maradó egységekben. Hálózati szinten ugyanis a vállalkozás biztosítja ezeket az értékeket, melyek persze az egységekben jelennek meg, és nem is jelenhetnek meg máshol.

A rendszertulajdonos feladatait tehát a piaccal való minél magasabb szintű foglalkozás jelenti, az egységekre kell koncentrálnia erőforrásait, és ha partnerei elégedettek a helyzetükkel, az a legjobb megelőzése a konfliktusoknak.

Ha pedig a rendszertulajdonos magas szinten kezeli a kapcsolatait is partnereivel, ha tisztában van a Maslow piramis jelentőségével, akkor végképp nyert ügye van, és nyugodtan nézhet a jövőbe.

A sorozat következő részében egyenként elemzem mind a hálózat, mind az egységek meghatározó tényezőit.

 

Ha még véletlenül nem lennél feliratkozva olvasóim közé, és szeretnél értesítést kapni a sorozat további részeinek megjelenéséről, kérlek, látogass el a főoldalra és iratkozz fel.

Vélemény, hozzászólás?

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Post comment