A növekedés

Merre tovább és hogyan?

Publikálta: Haraszti Mihály      Kategória: A növekedés      Dátum: 2017.11.14.

Magyarországon mintegy 400.000 ténylegesen működő vállalkozást tartanak nyilván. Ezen vállalozások versenypozíciója rendkívül különböző. Szűkítsük vizsgálódásainkat azokra a cégekre, melyek sikeres vállalkozásként határozhatják meg magukat, hiszen  csak nekik vannak további lehetőségeik. Számukra automatikusan merül fel a kérdés: merre tovább?

 

Talán furcsa, de azzal kezdeném, hogy mi NEM a növekedés. Nagy hibát követ el, aki egyenlőségjelet tesz

  • a siker és a növekedés, valamint
  • a fejlődés és a növekedés közé.

Persze vannak hosszú időszakok, amikor ez teljesen indokolt, mégis meg kell egymástól különböztetni a különböző fogalmakat.

Egy vállalkozás stabilitását, minőségét nem a bevételi számok mutatják, hanem a vállalkozás és a környezete, valamint a vállalkozást képező elemek belső összhangja, amiről a későbbiekben még sokszor és bővebben lesz szó. Most maradjunk annak a leszögezésénél, hogy teljesen mindegy a vállalkozás mérete, sikeresnek csak akkor tekinthető, ha összhangban van környezetével, és ha kis rendszerekből építkező egyre nagyobb rendszert képez, ahol a rendszerek között nincs zavaró méretű szűk keresztmetszet.

Válságos időkben nem a növekedés, hanem éppen a vállalkozás visszafejlesztése, leépítése a feladat, arra a szintre, amit a piac még elbír. A visszafejlesztés fő kritériuma is az arányosság. Ha a vállalkozás egészséges marad, vagyis biztosított a különböző részei között az összhang, és az alacsonyabb méretből fakadó bevételek még mindig biztosítják a vállalkozás nyereségességét, sikeresnek tekintheti önmagát, és biztos lehet benne, hogy az ugyancsak törvényszerűen bekövetkező fellendülés idején lehetősége lesz újra a növekedésre.

A fejlődés előrelépést jelent, és az üzleti életben az előrelépés paradox módon visszalépés is lehet egy olyan szintre, mely összhangban van a zsugorodó környezettel, miközben megmaradnak a harmonikus belső arányok is.

Mi tehát a növekedés?

Minden piacgazdaságban a profitorientált vállalkozások fő célja a profitszerzés. Azonnal különbséget kell tennünk e szempont alapján a vállalkozások között. Vannak, akik megelégednek azzal, hogy egyszer lekaszálják a piacot, és utána el is tűnnek (a lekaszálás nem feltétlenül jelent tisztességtelen módszereket, vonatkozhat ez egy egyszeri üzleti lehetőség kihasználására is), míg a vállalkozások többsége hosszú távon szeretne megélni. Ezen bejegyzés kizárólag ezekre a vállalkozásokra koncentrál.

A cél mindig a profit növelése, de ez mindig „csak” következmény, ami kizárólag a piac egyre nagyobb vagy jövedelmezőbb részén fennálló tartósan erős versenypozíción keresztül érhető el. A két tényező szoros kölcsönhatásban működik: minél jobb egy vállalkozás versenypozíciója, annál több profitra tehet szert, melyből a versenytársaknál többet képes visszaforgatni, hogy megőrizze, sőt, javíthassa versenyhelyzetét.

Ha a növekedés valódi lényegét akarjuk megérteni, a növekedés céljából kell kiindulni. Minden új vállalkozás első célja a piacon való megkapaszkodás, a kezdetekben szinte törvényszerű veszteséges zónából való kikerülés. A későbbiekben már szinte egyáltalán nem maga dönt, hanem a versenyben való helyzete határozza meg cselekedeteit, ahol lényeges tudni, hogy a növekedés elmaradása önmagában is visszafejlődést (is) jelenthet.

A vállalkozások világában a növekedésnek három formáját különböztethetjük meg:

  • a már meglévő tevékenység és/vagy struktúra nagyságrendi növelése

Ez a legegyszerűbb fejlemény, hiszen a ugyan a méretek változása a cégen belüli viszonyokat is megváltoztathatja, a vállalkozás tevékenységében általában nem következik be érdemi változás. Az új, nagyobb helyiségbe költözés, a létszám bővülése, a kapacitások növelése, a telephely vagy részei növelése mind-mind ebbe a kategóriába tartoznak.

  • új, de a korábbihoz logikailag kapcsolódó tevékenység felvétele

A megkülönböztető tényező a tevékenység célcsoportja. Ha egy benzinkút autómosót nyit, egy autókereskedés szervizt létesít, egy hátizsákokat értékesítő kereskedő immár helymászó, vagy horgászkellékeket is felvesz kínálatába, akkor ugyanannak a célcsoportnak a korábbiaktól eltérő igényeit elégíti ki. Az új tevékenység általában zökkenőmentesen illeszthető be a már meglévő struktúrába, és nem okoz megrázkódtatásokat sem a piacon, sem a vállalkozás szervezetében.

  • új, a korábbihoz nem kapcsolódó tevékenység megkezdése

Ez a legproblematikusabb eset, és nem azért, mert „testidegen” tevékenységet kell a cégen belül meghonosítani, hanem mert ez rejti magában a legnagyobb veszélyeket.

Minden kisvállalkozás, melynek képzett tulajdonosa vagy vezetője van, szakosodott egy réspiac igényeinek kielégítésére. Ha jól végezte, bizalmi tőkéje gyűlt fel, és a téma szakértőjeként vált hitelessé a célcsoport szemében.

Ezt a hitelességet amortizálja az idegen tevékenység. Senki nem vesz attól a kereskedőtől TV-t, aki zöldséget is árul az üzletében. Mind a szórakoztató elektronikának, mind a zöldségnek más a célcsoportja, és ugyan a TV tulajdonosok is esznek zöldséget, és a zöldséget kedvelők is néznek TV-t, a kereskedő mindkét célcsoportban veszíthet hitelességéből.

Ennek megfelelően az új tevékenységet nem szabad a korábbi struktúrákba integrálni, hanem attól teljesen függetlenül, önálló üzletágban, sőt, másik cégben ajánlatos csak végezni, és előnyös, ha a közös tulajdonos személye sem válik publikussá

A mennyiségi növekedés önmagában is komoly veszélyeket rejt:

  • a növekvő méret egyre kezelhetetlenebb lesz tulajdonosa számára

A vállalkozók többsége ragaszkodik az egyszemélyi irányításhoz, nem delegál döntéseket, hatásköröket másoknak, és a vállalkozás növekedésével úgy érzi, az irányítás egyre jobban kicsúszik a kezéből, szemlélete, tudása, tapasztalata már nem elegendő egy adott méret feletti vállalkozás vezetéséhez.

  • a növekvő méret egyre rugalmatlanabbá teszi a szervezetet, és elveszíti képességét a piac kisebb, de jövedelmezőbb szeleteinek kiszolgálására

A réspiacok mindig jövedelmezőbbek, hiszen az ide tartozó vevők hajlandók nagyobb összegeket is kifizetni speciális igényeik kielégítéséért, és a szakértői státusz is itt érhető el a legkönnyebben

  • a növekvő méret kikényszeríti a versenystratégia megváltoztatását

A kisebb méretű vállalkozás képes megkülönböztető vagy összpontosító stratégia (ezeket később még részleteiben is tárgyalom) alkalmazására, a növekvő cégek egyre inkább a költségvezető stratégia irányába szorulnak, ami teljesen más megközelítést, tudást, eszközöket, és módszereket igényel.

  • a vállalkozás nehézkessé és így sebezhetőbbé válik, mivel sokkal nehezebben képes reagálni a környezet kihívásaira

Egy kisvállalkozás rugalmasan képes változtatni célcsoportját, de akár profilját is. A növekvő vállalkozás egyre inkább „beszorul” korábban választott keretei közé, anyagi vagy/és emberi kapacitáskihasználási kényszere miatt kényszerűen egyre nagyobb és fájdalmasabb kompromisszumokat köt, és végül elveszíti képességét a változ(at)ásra

  • A vállalkozás növekedése emeli a kilépési korlátot

A nagy értékű speciális berendezések, a speciális szaktudású személyzet megléte, ami óriási előnyt jelent a vállalkozás működési ideje alatt, hátránnyá válik, hiszen egy kedvezőtlen gazdasági helyzetben az adott működési pálya elhagyása egyre nagyobb veszteségekkel jár.

Fentiekből következően nagyon sok vállalkozó nem szeretné, ha vállalkozása a számára kezelhető szint fölé nőne, és szeretné megőrizni korábbi nagyságrendjét. A növekedés azonban nem csak döntés kérdése, hiszen a verseny éleződésével, a versenytársak növekedésével az egy helyben toporgás valójában lemaradást jelent. Ezek a vállalkozások mégis rendelkeznek számos hatékony lehetőséggel, hogy sikeresen versenyezzenek, és ez a tartalmi növekedés.

 

A fejlődés: tartalmi növekedés

A köznyelvben a növekedésnek a szokásos mennyiségi értelmet tulajdonítják, míg fejlődésen a belső viszonyok erősödését, javulását értik.  A vállalkozások sikere szempontjából a fejlődés lényegesen fontosabb, hiszen az aránytalan vagy kezelhetetlenné váló növekedés azonnal a vállalkozás gyengülésével jár, és sokkal hamarabb a szakadékba vezethet, mint a versenytársak tevékenysége.

Milyen okok miatt dönthet a vállalkozók egy része a korábbi nagyságrend megtartása mellett?

Ők pontosan tisztában vannak néhány dologgal:

  • Mint korábbiakban már részletesen is tárgyaltam, a mikro- és kisvállalkozások hagyományos terepén, az ún. megosztott iparágakban a mennyiségi növekedésnek, a terjeszkedésnek az egyetlen hatékony útja újabb és újabb egységek létesítése a különböző helyszíneken. A tapasztalt vállalkozók tudják, hogy személyesen maximum két egységet lehet teljes biztonsággal irányítani, a harmadik egység esetében már lukak keletkeznek (és nem csak a harmadik egységnél, hanem mindháromnál), és a negyedik egységtől kezdve már szinte biztosan kicsúszik az irányítás a vállalkozó kezéből, és beáll a káosz – melynek mértéke az egyedül kérdéses tényező. Ha a vállalkozó rendszereket épített, és uniformizálta, automatizálta a folyamatok jelentős részét, a kézben tartott egységek száma növelhető, de akkor sem a végtelenségig, és a működési zavarok előbb-utóbb ott is jelentkeznek. Ez egy nem kívánatos állapot, amit mindenki szeretne elkerülni.
  • A legnagyobb hiány a közvélekedéssel ellentétben nem az anyagiak, hanem az emberi kapacitások terén jelentkezik. A növekedést már a legritkább esetben lehet összeegyeztetni az egyszemélyi irányítással, ezért üzlettársak, vagy legalábbis önálló hatáskörrel, döntési jogosultságokkal bíró vezetők bevonását nem lehet elkerülni. A vállalkozók számottevő része ellenben nem rendelkezik átfogó vállalkozói, és főleg vezetői ismeretekkel, tudja, hogy egy kibővített állapot már meghaladná tudását vagy képességeit, ezért inkább a korábbi állapot konzerválásában érdekelt. Az is gyakori, hogy egyszerűen (igen sokszor jogosan) bizalmatlan, fél mások meghatározó szerepű bevonásától, hiszen egyrészt ismer eseteket, ahol az üzlettársak vagy vezetők kijátszották a tulajdonost (esetleg már ő maga is megégette magát), és nem lehetséges minden egység vezetőjét sem mindenben ellenőrizni, miközben ő meg szeretné őrizni az abszolút kontrollt a vállalkozás felett.
  • Ha hajlandók is megosztani a vállalkozás vezetését, a vállalkozások elsődleges korlátait akkor is tulajdonosuk személyes korlátai jelentik. A kizárólag növekedésre koncentráló vállalkozások tulajdonosai előbb-utóbb elérik személyes alkalmatlansági szintjüket, és ha nem képesek a vállalkozás növekvő méreteit kezelni tudó alkalmazotti státuszú, vagy akár résztulajdont szerzett menedzsmenttel együttműködni, a vállalkozás törvényszerűen fejlődésképtelenné válik, sőt, akár bajba is kerül.
  • Nem a méret számít, hanem a belső egyensúly, és a versenypozíció stabilitása – a mezőny akármelyik részében is helyezkedjen el a vállalkozás. Amelyik vállalkozásban ugyanis nincs meg a belső összhang, az törvényszerűen bajba fog kerülni, és akár drasztikusan is romolhat versenyhelyzete, akármilyen látványos is a pillanatnyi versenypozíciója. A jó vállalkozó elsősorban ezért a belső egyensúlyt tartja szem előtt.
  • A vállalkozást nem a jövedelem mértéke, hanem a jövedelemtermelő képessége minősíti, tehát lehet egy vállalkozás pillanatnyi nagyobb jövedelem mellett is lényegesen gyengébb, mint az alacsonyabb jövedelmet, de azt stabilan termelő vállalkozás.
  • Egyetlen állandó dolog létezik az életben: az állandó változás. Ennek megfelelően a versenynek soha nincs vége, a pozíció javításáért, az elértek megtartásáért, javításáért folyamatos küzdelem zajlik. Nincs befejezett feladat, csak pillanatnyi eredmények vannak. Az a vállalkozás pedig, amelyik növekedése során elveszíti összhangját a környezettel, önmagát viszi a szakadékba.
  • A gazdasági helyzet, vagy akár csak az adott terület piaci helyzete bizonytalanná válhat, és a növekedés komoly vagy lényegesen megnövelt kockázatokat rejt magában. Ilyenkor a kivárás sokkal bölcsebb döntés, és az erőforrásokat a vállalkozás helyzetének a folyamatos stabilizálására, valamint a jövőre való felkészülésre lehet fordítani.

Milyen módszerekkel lehet erősödni, a vállalkozás viszonyait fejleszteni?

  • Minden vállalkozás sikerének kulcskérdése a pontos célcsoport választás. Egy kisvállalkozás limitált erőforrásainak hatékony felhasználása alapvetően befolyásolhatja a vállalkozás sorsát. A kisvállalkozások eleve reménytelen helyzetből indulnak, ha a teljes piacot célozzák meg, számukra kizárólag a réspiacok nyújtanak érvényesülési lehetőséget. Ezek ellenben kitűnő lehetőséget teremtenek az önálló, újabb kategória teremtésére, mivel tetszés szerint tudják szűkíteni a piacukat, és ha egy olyan szegmensre találnak, ami elég nagy ahhoz, hogy eltartsa őket, akkor minden erőforrásukat saját hitelességük, szakértői státuszuk építésére tudják fordítani, ami az adott réspiacon akár piacvezetővé is teheti őket.

  • Sokak fülében furcsán csenghet, de a pozicionálás elsősorban bátorság kérdése. Ha egy vállalkozás képes rávenni magát, hogy önként mondjon le a lehetséges piac akár 95-97%-áról (amit limitált erőforrásai miatt amúgy sem képes hatékonyan és folyamatosan elérni), és a piac főleg a nagyobb, és így veszélyesebb versenytársak ingerküszöbe alatt lévő, jelentőségében elhanyagolható részére koncentrálja erőforrásait, akkor nem csak költségeit csökkentheti drasztikusan, hanem az adott célcsoport speciális igényeinek kiszolgálására való összpontosítás az egekbe emelheti hatékonyságát is. A pozicionálás finomítása tehát szintén olyan folyamatos feladat és lehetőség, ami kiemelkedő jelentőségű a versenypozíció javítása és megőrzése szempontjából.
  • Meghatározó jelentőségű a belső arányok megteremtése, a folyamatosan keletkező szűk keresztmetszetek feloldása, mivel egy vállalkozás sikere szempontjából a legfontosabb, hogy a vállalkozás hatékonyan tudjon működni, és belső viszonyai összhangban legyenek a környezettel.
  • Ahogy már említettem, mind a környezeti feltételek, mind a vállalkozás belső viszonyai állandóan változnak. A hatóságok különböző intézkedéseket hoznak (sokszor a versenytársak által kezdeményezett lobbizás, sőt, korrupció hatására), a versenytársak sem alszanak, hanem keményen küzdenek versenypozíciójuk javítása érdekében. A vállalkozások létérdeke, hogy időben értesüljenek a készülő ellenlépésekről, és fel tudjanak készülni az új fenyegetések hatásainak kivédésére.
  • A technikai fejlődés felgyorsulásával, egyre rövidebb időközökben, de folyamatosan új és új találmányok, eszközök születnek, melyek nyomán új módszerek honosodnak meg, néha teljesen kiszorítva a korábban sikeresnek bizonyult megoldásokat. Ezt a folyamatot az internet rohamos térhódítása még tovább erősítette, mivel alkalmazásának elterjedtségében és színvonalában óriási különbségek mutatkoznak. Egy-egy új megoldás hatékony alkalmazása is pillanatok alatt – bár gyakran csak időlegesen – az egekbe röpíthet egy vállalkozást, de az egységes rendszerbe szervezett megoldásokba való integrálásuk akár tartós versenyelőnyt is képes biztosítani.
  • Állandóan változnak a vállalkozás belső viszonyai is, hiszen minden erőfeszítése arra irányul, hogy – ugyan a siker előfeltétele, hogy összhang legyen a vállalkozás és piaci környezete között – megbontsa a fennálló viszonyokat, olyan hatást gyakoroljon a környezetre, a piacra, hogy neki legyen több és jobb vevője/ügyfele, állandóan bővítse vagy javítsa termékválasztékát, ütősebb, hatékonyabb marketing módszereket alkalmazzon, jobb értékesítőket foglalkoztasson, és itt is hosszan lehetne sorolni a lehetőségeket. Ezek a lépések részben megváltoztatják a piaci erőviszonyokat, részben törvényszerűen visszahatnak a vállalkozás belső viszonyaira, hiszen szervezetét, módszertanát az új viszonyokhoz kell igazítania.
  • A folyamatos változás folyamatosan új szűk keresztmetszeteket is teremt. Ha a géppark lecserélése nem csak a minőség javítását szolgálja, hanem több, és magasabb igényeket is kielégítő termék előállítását teszi lehetővé, szükségessé válik a beszerzésre, a minden területen szükségessé váló szervezetfejlesztésre fordítható pénzügyi források növelése, az értékesítők továbbképzése vagy számuk növelése, a marketing üzenetek újrafogalmazása is. Egy vállalkozáson belül (is) minden mindennel összefügg, és mivel tudvalévően egy szervezet hatékonyságát a legszűkebb keresztmetszet eredménye szabja meg, folyamatosan foglalkozni kell a belső arányok helyreállításával, a szűk keresztmetszetek feloldásával.
  • Régóta ismert a Pareto elv, vagy másként nevezve a 80-20-as szabály, mely kimondja, hogy számos jelenség esetén a következmények nyolcvan százaléka az okok mindössze húsz százalékára vezethető vissza. A gyakorlatban ez azt jelenti, hogy a bevételek nyolcvan százaléka a vevők mindössze húsz százalékától származik, de a gondok nyolcvan százalékáért is a vevők húsz százaléka felel.

Ez az üzleti életben számos lehetőséget is nyújt, melyek közös jellemzője, hogy ha sikerül a problémás 20%-ba tartozók számát csökkenteni, és a felszabaduló számottevő erőforrásokat arra fordítani, hogy a felső 20%-ba tartozók száma akár kis számban is, de emelkedjen, lényegesen jobb eredményeket lehet elérni. Az elv alkalmazására számos területen nyílik lehetőség, mint

  • a beszerzési források javítása
    Ha a beszerzési források akár kis részét sikerül kedvezőbb szállítási feltételek mellett lecserélni (jobb árak, kedvezőbb fizetési feltételek, kisebb minimálisan megrendelhető mennyiség, gyorsabb szállítási határidők stb.), máris számottevően javítható a hatékonyság;
  • a vevőösszetétel javítása

Minden vállalkozás létérdeke, hogy pontos kritériumok mentén határozza meg, ki minősül jó, és ki rossz vevőnek (rendelt mennyiség nagysága és ütemezhetősége, fizetési fegyelem, reklamációk száma, megrendelések módosítgatása stb.). Ha a vállalkozásnak van bátorsága megszabadulni rossz vevői egy részétől, és akár csak néhány jó vevőt szerezni, sokat javíthat mind az eredményességén, mind munkatársai leterheltségén és hangulatán;

  • a munkatársak, főleg a vevőkkel közvetlen kapcsolatba kerülők, és kiemelten az értékesítési csapat erősítése, képzettségi színvonalának emelése;Ha egy cég lecseréli a legkevésbé képzett, eredményekben folyamatosan elmaradó munkatársait, vagy képzésükkel emeli munkájuk színvonalát, kiemelkedhet a versenytársak közül.
  • Nagyon komoly tényező lehet a vásárlói elégedettség növelése. A gyorsaság, a kényelem, és mindenekelőtt a vevőcentrikus szemlélet uralkodóvá tétele lényeges hozzájárulás lehet a versenypozíció javításához.

Természetesen a mennyiségi növekedés és a fejlődés soha nem különíthető el vegytisztán egymástól. A gyakorlatban a kettő egymással kölcsönhatásban, párhuzamosan jelentkezik. Míg a mennyiségi növekedés látványosan és mindenki számára érzékelhetően történik, addig a fejlődés kis, sokszor alig észrevehető lépésekben folyik. Emiatt a vállalkozók nem is tekintik kiemelt feladatuknak a vele való foglalkozást, pedig sorsukat sokkal inkább befolyásolják a tartalmi tényezők, hiszen piaci beágyazottságuk, elfogadottságuk, és nem utolsósorban hatékonyságuk szinte kizárólag ezektől függ.

Nagyon fontos kiemelnünk, hogy az ipari termelő, és a mezőgazdasági vállalatok részére csak a fenti lehetőségek állnak rendelkezésre, tehát a hálózatosodás náluk ki van zárva, az csak a megosztott iparágakban tevékenykedők számára opció.

Abból a tényből, hogy minden folyamatosan változik, soha nincs nyugalmi állapot, két rendkívül fontos következtetés vonható le:

  • soha, semmi nem tökéletes

Ami ma az abszolút sikert eredményezi, az holnapra már meghaladott, eredménytelen módszer, eszköz lesz. Mindig, mindent az éppen aktuális helyzethez kell igazítani, annak megfelelni, és folyamatosan igazodni kell az állandó változáshoz. Emiatt nem is szabad a tökéletesre törekedni – ami, lévén abszolút fogalom, amúgy is értelmezhetetlen – hanem „csak” a hatékonyan működőképesre, arra, hogy jobbak – vagy ha úgy tetszik, kevésbé rosszak – legyünk a versenytársaknál.

  • a folyamatnak soha nincs vége

A vállalkozók nyűgnek érzik azoknak a feladatoknak az ismételt elvégzését, amit már egyszer (többször is) megcsináltak, pedig az állandó, folyamatos igazodás a változásokhoz a túlélés és a növekedés kulcskérdése. Miután a verseny soha nem áll le, egy vállalkozó helyzete ahhoz hasonlítható, mintha bezárta volna magát egy ketrecbe, és eldobta volna a kulcsot. Nem véletlenül emlegetik oly gyakran a „mókuskereket”, amiből soha nincs kiszállás.

Nos, kiszállás valóban nincs, de eredményes, örömmel végzett munka igenis lehetséges.

A sorozat következő részében vázolni fogom egy vállalkozás lehetséges fejlődési pályáját.

Bár a sorozat bármikor elérhető ezen az oldalon, külön értesítést is kaphatsz a sorozat további részeinek megjelenéséről, ha ellátogatsz a főoldalra és feliratkozol.

 

Gondjaid vannak a vállalkozásodban? Bizonytalan vagy, hogy merre menj? Szívesen állok rendelkezésekre konzultációval, és ha mindketten úgy gondoljuk, rövidebb-hosszabb távú együttműködés is lehetséges.

Hívj, írj bátran:
Haraszti Mihály              (+36) 20 9725887             franchise.megoldasok@gmail.com

Vélemény, hozzászólás?

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Post comment