Kapcsolat egy frencsájz tanácsadóval

A kérdések

Publikálta: Haraszti Mihály      Kategória: A frencsájz kapcsolat      Dátum: 2017.11.06.

A legtöbb rendszertulajdonost – bár tudja, hogy szüksége lenne egy elfogulatlan szellemi partnerre rendszere és hálózata fejlesztésében – elsősorban a bizalmatlanság és a bizonytalanság tartja vissza, hogy specializált tanácsadóhoz forduljon.

 

Ugyan mi hasznomra lehet? Az én fejemben is csak kavarognak a gondolatok, hogyan is tudnám átadni, mit is szeretnék? Érteni fogja? A saját elképzeléseit akarja majd rámerőltetni? Lesznek érdemi gondolatai, vagy csak a tankönyvet fogja elszavalni? Megbízhatok benne? Mennyibe kerül? Honnan tudjam, hogy valóban ért-e hozzá?

Hosszan lehetne még sorolni a kérdések sorát, de felesleges. Az alábbiakban megpróbálok néhány alapvető kérdést megválaszolni közülük.

Abból kell kiindulni, hogy mint minden szellemi kapcsolatban, együttmunkálkodásban, itt is a legfontosabb a bizalom. Hogyan lehet erre szert tenni, amikor minden perc, amit a tanácsadóval tölt, komoly pénzbe kerül?

Kezdjük is ezzel a kérdéssel!

Hogyan válasszunk tanácsadót?

 

A legfontosabb tétel: semmiképpen nem a munkadíja alapján. Túl nagy a kockázat és túl magas a veszteség, ha a vállalkozó olcsójánosokkal kíván dolgoztatni. Lehet, hogy a felét se kell kifizetni annak, amit a guru kér, de keserű csalódás, ha az egész kidobott pénznek bizonyul, és nem is a bukott összeg az igazi veszteség, hanem a munkatársak, a szervezet frusztációja, ahol a csalódás a tanácsadóról könnyen átszáll a konstrukcióra, és az újrakezdés során a csökkent motiváció szül szerényebb eredményeket.

A második tétel: sokkal jellemzőbb, ami nincs, annál, mint ami van.

Az internet korában minden valamirevaló tanácsadónak van valamilyen netes jelenléte. Honlap, Facebook, blog stb., ahol tájékozódni lehet, hiszen ott lehetősége van bemutatni szemléletét, tudását. Ha ezek egyike sincs, azonnal felejtős az illető, de vigyázat: a csilivili honlap még semmit nem jelent. A honlap szövege se igazán mérvadó, egyrészt mert túl sok a képzettebbek oldalairól összelopkodott és összeollózott gondolat, másrészt mert kiváló szövegírókat lehet ma már igénybe venni.

A mérvadó a különböző formájú publikációk színvonala lehet. Ha ilyen sincs, azonnal gyerünk tovább a következőhöz, ahol végre találunk is valami érdemlegeset. Fel lehet iratkozni az illető hírlevelére, le lehet tölteni általa írt (vagy írni vélt) tanulmányokat, el lehet olvasni más helyeken megjelent publikációit, és figyelni lehet, hol, kik, hány helyen hivatkoznak az illetőre.

A (jövendő) rendszertulajdonosok szenvedélyesen keresik a referenciákat. Na, ez az egyik legnagyobb csapda. Először is, a láncok, ha komoly feladatok megoldásába vonták be a tanácsadót, általában nem járulnak hozzá ennek publikálásához, mert úgy vélik, ezzel önmagukról állítanak ki szegénységi bizonyítványt. Ha egy tanácsadó listáján komoly nevek szerepelnek, lehet, hogy csak egy fogadáson folytatott pár perces beszélgetéss áll mögötte.

Szerencsés eset, ha a tanácsadó előad valamilyen konferencián vagy tanácskozáson. Egy előadás kiváló lehetőséget nyújt az illető „felmérésére”.

Komoly megbízást tehát ne adj valakinek, akiről semmit nem tudsz. Gondolj csak bele: ha az érintett tanácsadó önmagát nem volt képes felépíteni, hogyan lehetne elvárni tőle, hogy egy bonyolult rendszert és egy teljes láncot felépítsen?

Ha már kialakult egy képünk az érintett tanácsadóról, javasolni lehet egy személyes találkozót, de itt is óvatosan kell eljárni. Komoly tanácsadónál ez ingyenes, de nagyon figyeljen: ha az érintett „ingyen tanácsokat” kezd osztogatni, máris szólaljanak meg a fejében a vészcsengők. A komolyan vehető tanácsadó ugyanis az első találkozásnál azt mérlegeli, hogy elvállalja-e a megbízást, és nem azt, mennyit lehet keresni a potenciális ügyfélen. A guruk ugyanis pontosan tudják, hogy az ő legfőbb, és talán egyetlen tőkéjük a nevük. Nem engedhetik meg maguknak, hogy bukott projektekhez, csalódott ügyfelekhez kötődjenek, éppen ezért igencsak felmérik az ügyfélnek jelentkezőt. Kezdő tanácsadó koromban számos alkalommal futottam lukra, amikor igen rokonszenves ügyfelem ugyan lelkesen bólogatva itta szavaimat, de nyomokban sem követte tanácsaimat, a kudarcért persze engem téve felelőssé.

Az első beszélgetésnek tehát a feladatról kell szólnia, és arról, hogy a tanácsadó rendelkezik-e az adott feladatok megoldásához szükséges tudással. Vigyázzon azonban: konkrétan csak a feladatról beszéljen, az elképzeléseiről és a módszereiről faggassa, és tisztázza az esetleges  együttműködés feltételeit. Magával a vállalkozással kapcsolatban ne is kérdezzen semmit, a tanácsadók ugyanis semmit nem utálnak jobban, mint azt, ha valaki „csak beszélgetünk” címszóval felteszi azokat a kérdéseket, melyekre ha megkapta a választ, máris úgy véli, hogy már egyedül is meg tudja oldani a feladatot és nyomtalanul felszívódik, nem válaszol a levelekre, nem veszi fel a telefont és soha nem hív vissza. A jó tanácsadók ezzel tisztában vannak, és tudják, hogy a „beszélgető partner” nem fogja tudni persze egyedül megoldani, de ők máris megszabadultak egy „rossz” ügyféltől, hiszen aki eleve inkorrekten áll egy együttműködéshez, az nem lesz tisztességes frencsájz partnereihez sem, és jobb nem is ismerni.

Az már az illető baja, hogy miután egy ilyen eset után már nem mehet vissza a színvonalas tanácsadóhoz, kénytelen lesz beérni valakivel a „futottak még” kategóriából.

Mit és mennyire szabad és/vagy érdemes rábízni?

 

Bármibe be lehet vonni a tanácsadót, de nem mindegy, mikor, hogyan és milyen mélységben.

Térjünk vissza a leglényegesebbhez, a bizalomhoz. Tegyük fel, hogy úgy érzed, megtaláltad azt a szellemi partnert, aki ráadásul specialista abban, ami téged a legjobban foglalkoztat. Mi ebben a kulcsszó? Hogy ÉRZED, de nem tudod. Hát tudd meg!

Először tehát csak konzultációt kérj! Ennek során tekintsétek át az egész vállalkozást, és a terveket. Érdemes belevágni? Lesz több helyszínen is piaca? Miért gondolja azt, amit gondol? Tudja, vagy csak a kisujjából szopta ki a választ?

Adj neki házifeladatot, tudva, hogy az irodájában végzett munkát is fel fogja számítani. Vázlatosan írja le a főbb irányokat, amerre javasolja, hogy menjetek, és miért?

Ezek a lépések már képesek megteremteni a bizalom alapjait, ami úgyis csak a közösen végzett munka során fog kialakulni.

Nagyon lényeges még, hogy végig te maradj a főnök a munkatársaid szemében. Ha például olyan téma jön, amit nem ismersz, mondasd el magadnak, és a munkatársaknak te add elő, mint a saját elképzelésedet. A munkatársak legyenek arról meggyőződve, hogy a tanácsadó a te irányításod alatt dolgozik. Hogy négyszemközt mit beszéltek, mit és mennyire tanít téged is a tanácsadó, az legyen a magánügyed!

A legmeghatározóbb körülmény ebben a kérdésben az, hogy azzal, hogy ki lett dolgozva a frencsájz rendszer, még nem vagytok sehol. Bármely elméleti munkára igaz, hogy annyit ér, amennyit meg is valósítanak belőle. A legfontosabb szereplő ebben tehát az a munkatársi csapat, amelyiknek a feladata lesz, hogy a működtetési kézikönyv és a frencsájz szerződés előírásait a gyakorlatba ültesse át. Az igazi kérdés az lesz, hogyan lehet őket a leghatékonyabban helyzetbe hozni?

Aligha van olyan szakember, aki, ha elé áll egy kívülről hozott tanácsadó, ne azt gondolná: „ugyan mit keres itt ez a jöttment, ez akarja megmondani nekem, hogy mit és hogyan kell csinálnom? Nekem, aki x éve a szakmában vagyok, y éve dolgozom a cégnél, mindent ismerek, ez meg még azt se tudja, merre van a WC!”

Eleve esélye sincs a tanácsadónak arra, hogy az általa kidolgozott koncepciót, stratégiát, kézikönyvet, vagy bármit akárcsak rendesen el is olvassanak, nemhogy meg is valósítsák. Minden, ami kívülről jön, idegen marad, soha nem lesz képes beépülni a cég tevékenységébe, gondolkodásába, senki nem fog sem intellektuálisan, sem érzelmileg azonosulni vele.

A megoldás, hogy a tanácsadó ne csináljon önállóan SEMMIT, mindent azok végezzenek el, akik dolga lesz a későbbiekben a gyakorlati megvalósítás. Az ő dolga, hogy tematikákat adjon, magyarázza el, hogy mit, miért, és hogyan kell megcsinálni, és szabjon határidőket az adott feladat elvégzésére. Legyen az stratégiakidolgozás, üzleti modell alkotás, kézikönyvek írása, szerződések tartalmának meghatározása, folyamatszabályozás, bármi, de bármi, maradjon mindig a háttérben, és csendben (!) irányítson.

Amikor elkészültek a munkával, a tanácsadó irányításával következhet az értékelés. Megőrizték a fókuszt, a végcél felé mutatnak a kidolgozott megoldások? Valóban megoldást jelentenek a javaslatok? Teljes körűen megoldják az adott feladatot? Harmonizálnak a rendszer többi elemével?

Ha elfogadottnak nyilvánítanak egy témát, jöhet ugyanezzel a módszerrel a következő.

Ezzel a módszerrel elérik, hogy a kidolgozó csoport

  • a saját gondolatait, ötleteit, javaslatait találja meg az anyagban,
  • az egész munkát a sajátjának érezze, azzal mind intellektuálisan, mind érzelmileg azonosuljon,
  • tudja és érti, mit tartalmaz az anyag, és miért,
  • presztízskérdést csináljon a megvalósításból

és ami szintén nem utolsó dolog, hogy

  • lényegesen csökkenthetik a tanácsadó honoráriumát, hiszen a legmunkaigényesebb folyamatból, a kidolgozásból kihagyják.

Mennyibe kerül?

 

Erre nincs általános recept, a megbízás tartalmától függően a legkülönbözőbb konstrukciók lehetségesek. Van, aki csomagdíjat kér, van, aki óradíjért dolgozik. Ez az a pont, amit a legnehezebb előre tisztázni az alábbiak miatt:

  • A rendszer színvonalát és tartalmát te ismered, a tanácsadó nem. Hiába végzi el a megállapodott munkát, az a tanácsadó munkájától függetlenül a gyakorlatban kudarcot vallhat. Ilyenkor mi van? Kezdje újra, másként? Te adtál fals szempontokat, vagy ő ment rossz úton? Ki döntött a kritikus kérdésekben? Mikor van elvégezve a munka? Ha leadták, vagy amikor el is fogadták? Mik lesznek az elbírálás szempontjai?
  • Ha óradíjban állapodtok meg, mi számít bele? Lehet, hogy 3-4 óra alatt leírta, de előtte 3-4 napot gondolkodott rajta. Csak a megbeszéléssel ténylegesen eltöltött idő számít, vagy a felkészülés, és a feldolgozás is?
  • Sikerdíjban állapodtok meg. Mi a számítás alapja? A forgalomnövekedés? A bevételnövekedés? Hogyan ellenőrizheti a tanácsadó az adatok hitelességét? Milyen költségek csökkenthetik az eredményt?
  • A munkatársaid hogyan álltak az egészhez? Segítették vagy hátráltatták a munkát? Akadékoskodtak, plusz munkára kényszerítve a tanácsadót?

Ennek a dilemmának a legjellemzőbb érzékeltetése egy tanácsadói alapvicc:

Egy gyárban a tulajdonos úgy dönt, hogy lecseréli a gépparkját egyetlen automata gépsorra, ami egyedül elvégzi az összes korábbi gép munkáját. A munkások döntő részét elbocsájtják, és beállítják az új gépsort. Összegyűlik az összes fontos ember az ünnepélyes megnyitóra, és a tulaj megnyomja az indítógombot, de a gépsor nem indul. Őrült rohangálás kezdődik, a konstruktőrök, mérnökök össze-vissza próbálkoznak mindennel, eredmény nélkül. Megunja a tulaj és kiadja az utasítást: hozzák ide János bácsit, az öreg gépmestert, akit nyugdíjba küldtek. A mérnökök tiltakoznak, hogy „na de uram, hát ő még sosem látott ilyen modern és komplikált gépsort!” Nem baj – mondja a tulaj. János bácsi jön, fog egy hatalmas kalapácsot, és elkezd a gépsor mellett sétálni, majd egyszercsak megáll, és egy hatalmasat odasóz a masinára, ami láss csodát, elindul.

<style=”text-align: justify;”> – János bácsi, maga egy zseni – áradozik a tulaj. – Mivel tartozom?
– Ötmillió-száz forinttal.
– Tessék, itt a pénz, de mondja, hogy jött ki ez a hülye összeg?
– Hát, száz forint volt az ütés, és ötmillió, hogy tudtam, hova kell ütni!

Hát ez a tanácsadó gondja. Nem az számít, mennyi időt töltött a munkával, hanem hogy tudja-e, hol, mit, és hogyan kell csinálnia. Ez azonban mindig utólag, a gyakorlatban derül ki, és akkor már szinte lehetetlen igazságot tenni. Ez meg ugyanis már a megrendelő gondja. A tanácsadó hiába adott kiváló tanácsokat, ha a vállalkozás szakmailag gyenge, ha az üzleti modell hibás, ha az ajánlat nem éri el a potenciális csatlakozók ingerküszöbét, ha rosszul mérték fel a piacot stb. stb. Millió oka lehet egy frencsájz kudarcának és igen hosszú azoknak a tételeknek a listája, mely nem a tanácsadón múlik. Újra elkezdeni együtt szinte soha nem lehet, az elvégzetteket hasznosítani alig, és itt kezdődik az igazi szenvedés.

Számos esetben láttam azt is, milyen sokba kerül a spórolás a tanácsadó díján. A megoldás, ha képes különbséget tenni költség és befektetés között. A könyvelő díja költség, ott mondhatja, hogy sok, drága, pazarlás. Minden fillér, amit a saját vagy munkatársai tudására, és a marketingre költ, az befektetés, ahol ezek a szavak értelmezhetetlenek. Itt csak egyetlen kérdésnek van helye: mennyit hoz? Ha egy olcsójánost választ, az lehet ugyan olcsó, de nem hoz semmit, tehát nagyon drága volt, hiszen az egész kidobott pénznek bizonyult. Ha igazi szakértővel dolgozik, a befektetése sokszorosát hozhaja.

Bármennyire is fájhat, a legolcsóbb János pedig az lehet, aki olyat akar elvégezni, amihez nem is ért.

A kétség persze mindig ott marad: jól döntöttem, amikor ezt a tanácsadót választottam?

Elvárható-e, hogy felelősséget is vállaljon a tanácsadó a munkája sikeréért?

 

A válasz egyértelmű nem.

Az okok:

  • A tulajdonosi felelősséget senki nem veheti át. A tanácsadó soha nem dönt, csak javasol, és megindokolja javaslatait. Döntési joga kizárólag a tulajdonosnak, és az általa kinevezett vezetőknek van. Akié pedig a döntés, azé a felelősség is.
  • A tanácsadó soha nem szakember. Ugyan a legritkábban fordul elő, hogy egy frencsájz tanácsadó beleszóljon a szakmai részbe, az üzleti modell általa is befolyásolt folyamatai befolyásolhatják a szakmai munka bizonyos vonatkozásait is. Ugyanakkor a tanácsadó szinte soha nem tudja megítélni a szakmai résznek a vállalkozás hitelességére vonatkozó hatását, ami pedig a vállalkozás sikerének egyik leglényegesebb tényezője.
  • A tanácsadó tanácsokat ad, de legtöbbször nem képes ellenőrizni azok gyakorlati megvalósítását, annak hatékonyságát. Lehet, hogy a legkiválóbb tanácsokat adta, a tulajdonosok hajlamosak mégis felülbírálni, és saját elképzeléseiket érvényesíteni, igen gyakran anélkül, hogy ezt a tanácsadóval közölnék. Ha ilyenkor kudarc következik be, szinte soha nem vallják ezt be, hanem a kudarcot igyekeznek a tanácsadó nyakába varrni.

A tanácsadót tehát egy olyan támasznak érdemes tekinteni, aki igen hatékonyan képes hozzájárulni egy hálózat sikeréhez, de mindig egy olyan külsős marad, akinek minden szavát a megfelelő kritikával kell fogadni, és soha nem szabad átengedni számára bármilyen döntési hatáskört.

Persze ne higyjük, hogy a tanácsadók tökéletesek. Egyrészt hajlamosak sémákban gondolkodni, akár rá lehet azt húzni az adott szakmában működő vállalkozásra, akár nem. Hosszú évekbe telt nekem is, hogy iparágakként is különbséget tegyek, és külön tematikát dolgozzak ki egy kereskedelmi, szolgáltató, és vendéglátóipari frencsájzra. Sőt, még azt a hibát is elkövettem, hogy frencsájz láncot szerettem volna kidolgozni egy termelő vállalat számára, pedig tudtam, hogy ebbe még egy olyan óriás, mint a Levi’s is belebukott. Annak előfeltétele ugyanis az lett volna, hogy termékeiket kizárólag a frencsájz üzletekben árusítsák, de ezt még egy ekkora világcég sem engedhette meg magának.

Nem említettem még egy nagyon durva hibát, amelyet pedig a tanácsadók rendszeresen elkövetnek – én is megtettem néhányszor. Ez pedig az, amikor a tanácsadónak üzletrészt kínálnak a jövendő vállalkozásban munkája ellenértékeként.

Na ez az, ami soha nem valósul meg. Egyrészt, mert ebben az esetben elvárják a tanácsadótól, hogy az idők végezetéig ingyen dolgozzon a vállalkozásban, anélkül, hogy érdemi befolyása lenne arra, hogyan hajtják végre az általa tanácsoltakat. Másrészt mintegy beosztottá válik, ahol a vezető minden további nélkül felülbírálhatja, és akármilyen marhaságot is mond, ő a főnök. Keservesen tanultam meg, hogy bármilyen csábító is az ajánlat, soha nem szabad elfogadni.

A sorozat következő részében a megosztott iparágak kérdéseit fogom tárgyalni.

Bár a sorozat bármikor elérhető ezen az oldalon, külön értesítést is kaphatsz a sorozat további részeinek megjelenéséről, ha ellátogatsz a főoldalra és feliratkozol.

 

Gondjaid vannak a vállalkozásodban? Bizonytalan vagy, hogy merre menj? Szívesen állok rendelkezésekre konzultációval, és ha mindketten úgy gondoljuk, rövidebb-hosszabb távú együttműködés is lehetséges.

Hívj, írj bátran:
Haraszti Mihály              (+36) 20 9725887             franchise.megoldasok@gmail.com

Vélemény, hozzászólás?

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Post comment