Minden szép és jó, de mit mondanak a számok?

A pénzügyi terv – a bevételek

Publikálta: Haraszti Mihály      Kategória: A frencsájz pénzügyei      Dátum: 2018.01.23.

Hozhat az összes vizsgálat pozitív eredményt: a vállalkozás stabilan felépítettnek, folyamatosan nyereséget produkálónak bizonyulhat, számos vállalkozó(jelölt) jelezheti csatlakozási szándékát, a piac is befogadónak tűnhet, mégsem ér  mit sem az egész, ha a számok nem igazolják a pozitív várakozásokat.

 

Minden vállalkozás indítása előtt érdemes komplett üzleti tervet készíteni. Számos formájú és tartalmú üzleti terv létezik. Másfajta tervet mutatnak be potenciális befektetőknek, mást kap egy reménybeli üzlettárs, és mást készíünk önmagunknak is. Már tárgyaltam a megvalósíthatósági tanulmányt, melynek tartalma döntően a legfontosabb piaci körülményekkel és a személyi adottságokkal foglalkozik, de ha ott pozitív az eredmény, érdemes további erőforrásokat (elsősorban időt és energiát) egy, a tervezett üzlet minden aspektusára kiterejedő üzleti tervre fordítani.

Ez a munka nem kidobott erőfeszítés, hiszen a tervezett hálózat minden részletét előbb-utóbb amúgyis ki kell bontan.

Miután a piaci témák minden vállalkozásnál mások, ezekkel most nem foglalkozom, ellenben merüljünk el a számok világában.

Korábban már megállapítottuk, hogy a frencsájz két egybeépített vállalkozás, így mindenből kettő van. Nincs ez másként az üzleti/pénzügyi terv esetében sem. Létezik az egység dokumentuma, és a hálózat tervcsomagja.

Az egység terveiről nem sokat lehet mondani, hiszen a pénzügyi rész csak néhány sor esetén különbözik bármely más, független vállalkozás üzleti tervétől. A kiadási oldalon újdonságként szerepelnek a fizetendő díjak, és a hálózat eseményeinek a költségei (találkozók, nyílt napok, esetleges szponzori támogatások stb.) A bevételi oldal struktúrája nem változik, az egyetlen különbség, hogy remélhetőleg magasabb összegek szerepelnek a versenytársak számainál.

Az egység terveit ennek ellenére el kell készíteni, hiszen ez lesz az egyik sarokköve a jövendő rendszerbérlőkkel való tárgyalásnak, itt tud meggyőződni a csatlakozni kívánó, hogy előnyösebb a csatlakozás az önálló működésnél.

A hálózati üzleti terv esetén már korántsem ilyen egyszerű a helyzet. Lényegesen több a bizonytalanság, a becslés, és fenyeget a legnagyobb rém is: a totális kudarc a piacon, és veszteség a pénzügyek terén,  hiszen amikor az első tervváltozatok születnek, még abban sem lehet biztos a vállalkozó, hogy egyáltalán megvalósul-e a hálózat, és minden addig ráfordított összeg mehet a levesbe.

A fentiek miatt a továbbiakban kizárólag a frencsájzra készülő vállalkozó szempontjából foglalkozom a pénzügyekkel.

A magyar vállalkozók némelyike súlyos hibát követ el ott, hogy csak a lánc működése során fennálló viszonyokat veszi figyelembe, és nem számol az addig felmerülő kiadások finanszírozási igényeivel. Ez eredményezi, hogy kritikus fontosságú tételeknél kénytelenek olcsójánosokkal dolgozni, akiknek munkája annyit is ér, és a megvalósítás kudarca eljövetelekor döbbennek rá: egy vállalkozásba be is kell(ett volna) tenni azt, amit bizony bele kell tenni, ahhoz, hogy ki is lehessen venni belőle.

Az üzlet várható pénzügyi folyamatainak prognosztizálásához az alábbiak elkészítése szükséges:

  • pénzügyi mérleg;
  • profit és veszteség kimutatás;
  • készpénzforgalmi terv;
  • megtérülési analízis.

Lássuk a pénzügyek speciálisan frencsájz vonatkozásait:

Milyen bevételekkel számolhatunk?

 

A frencsájz üzletben többféle speciális bevétel lehetséges, vannak, melyek szokásosnak tekinthetők – vagyis szinte minden láncnál fellelhetők -, és vannak csak bizonyos láncokra jellemző díjak.

a lincencdíj (belépési díj, frencsájz díj, induló díj)

Egyszeri, nagyobb összegű fizetés, amely a szerződés aláírásakor esedékes és független az üzlet sikerétől, sőt megvalósításától is. Akkor sem jár vissza, ha a szerződött vállalkozó meg se valósítja az egységet, hiszen a fizetés után azonnal megkapja az ellenértéket, vagyis a tudást, a vállalkozást és tevékenységét leíró kézikönyveket, amire – mire meggondolja magát -, esetleg már be is tanítják. Miután egy már átadott tudást lehetetlen visszavenni, így hiába szeretne elállni az üzlettől, erre már csak úgy van módja, hogy elbukja a már kifizetett belépési díjat. A szerződés kizárólagössági klauzulái természetesen ilyenkor is érvényesek, hiszen mi sem lenne könnyebb, mint úgy megszerezni és saját zsebre hasznosítani a tudást, hogy elegendő lenne a belépési díjat kifizetni.

A díj tartalmazza a vállalkozási csomag és a vele összefüggő márkanevek, rajzok, jelek, szlogenek, stb. használatának díját, a rendszercsomag (know-how) költségét és a betanítás, valamint a segítségnyújtás költségeit az egység megnyitásáig terjedő időszakra.

A licencdíj összegét a rendszertulajdonos állapítja meg, sokszor kereskedelempolitikai megfontolások alapján. Vannak ritka esetek, amikor az első néhány licencdíjból már vissza is nyeri a rendszer kialakításának költségeit és minden további eladás tiszta nyereséget eredményez, de az esetek döntő többségében az a jellemző, hogy a megtérülés csak hosszabb távon biztosítható.

Gyakori, hogy a frencsájz átadó a rendszer mielőbbi elterjesztése érdekében az induláskor igen alacsony licencdíjat szab meg, sőt el is tekint tőle, ezzel is ösztönözve a vállalkozókat a lánchoz való csatlakozásra, mintegy referenciákat teremtve a további terjeszkedéshez.

Mindenesetre a licencdíj nagyságának igazodnia kell az üzlet nyereségtermelő képességéhez a szerződés időszakában, ami alapvetően nemcsak kalkulációs tényezővé, hanem kereskedelempolitikai eszközzé teszi.

A licencdíj úgy is tekinthető, hogy nagysága arányos a lánc által képviselt egzisztencia stabilitásával, úgy is mondhatnánk, hogy a lánc által képviselt egzisztencia ára. Ahogy nő a hálózat nagysága, ahogy egyre több egység létesül, ahogy egyre több vállalkozó választja a hálózathoz tartozást, folyamatosan nő a siker „bizonyítékainak” száma is, és egyre több helyszínen bizonyosodik be a hálózat egységeinek élet- és nyereségtermelő képessége, aminek természetesen a díj emelkedésében is tükröződnie kell.

Könnyen belátható, hogy más egy három – négy egységes lánchoz való tartozás értéke, mint egy többtucatnyi egységet felvonultató hálózaté. Így nyílik lehetősége a rendszer tulajdonosának arra, hogy folyamatosan emelje a licencdíj összegét, ezzel is jelezve a lánchoz való tartozás értékét és rangját, és – nem elhanyagolhatóan – növelve nyereségét.

Természetesen a licencdíj növelésének is vannak korlátai. Figyelemmel kell lenni az egység nyereségtermelő képességére, és a licencdíjat úgy kell megállapítani, hogy az ésszerű időn belül megtérüljön.

Az is fontos körülmény, hogy a versenytárs hálózatok mekkora összeget kérnek a láncukhoz való csatlakozásért. Irreális különbségek esetén a vállalkozó(jelölt)ek inkább választják az ugyan kisebb attraktivitású, de megfizethetőbb csatlakozási díjat kérő hálózatot.

Az sem elhanyagolható szempont, hogy az adott szakmában milyen ráfordításokkal indítható egy független vállalkozás, mert ha a lánchoz való csatlakozás irreálisan magas összegű, a vállalkozójelöltek inkább önálló vállalkozásba kezdenek.

Miután a licencdíjnak kell fedeznie a jövendő frencsájz partnerek toborzásának költségeit is, nem közömbös az sem, milyen módszereket alkalmaz a szóban forgó lánc a vállalkozók megnyerésére. A toborzás költségszintjét nagyban befolyásolja a lánc attraktivitása is. Egy menő hálózatnak nem is kell toboroznia, de egy jól kidolgozott, költségtakarékos toborzási program is kedvező hatást képes gyakorolni a belépési díj nagyságára.

Ezen a helyen is érdemes nagy nyomatékkal felhívni a figyelmet arra az összefüggésre, ami a terjeszkedés gyorsasága és a rendszertulajdonos rendelkezésére álló erőforrások mennyisége között fennáll, ahol a belépési díjakból elérhető bevétel szembekerül a humán erőforrások mennyiségével és színvonalával.

Számos lánc követett el két súlyos hibát a gyorsabb terjeszkedés, és az ezzel járó bevételnövelés érdekében:

  • nagyon engedékeny volt a jelentkezőkkel szemben és oda nem való személyekkel is szerződést kötött, ha hajlandók és képesek voltak kifizetni a csatlakozás díját;
  • nem fordított megfelelő figyelmet a hálózathoz újonnan csatlakozott vállalkozók támogatására, és egyáltalán nem, vagy nem a megfelelő színvonalon nyújtotta az új egységek tulajdonosainak mindazokat a szolgáltatásokat, amik elengedhetetlenek lettek volna a sikeres induláshoz.

A rendszergazdának igen fontos kötelezettségei vannak az új egység megnyitásakor.:

  • segítenie kell a rendszerbérlőt a helyszín kiválasztásában;
  • ha kell, közre kell működnie a helységbérleti tárgyalásokon;
  • részletes útmutatást, forgatókönyvet kell adnia a minél nagyobb visszhangot kiváltani hivatott ünnepélyes megnyitóhoz;
  • a megnyitás utáni időszakban komoly tapasztalattal rendelkező munkatársat kell az úgy egységben mindaddig állomásoztatnia, amíg az új partner már egyedül is megbízhatóan áll a lábán;
  • gyakori látogatásokkal kell bizonyítania, hogy támogatja az újoncot.

A bevételek ugyanakkor csak később kezdenek csorogni, így a rendszertulajdonosnak megfelelő tőkével kell rendelkeznie, hogy mindezeket a feladatokat akár párhuzamosan, vagy igen rövid időn belül mindahány esetben biztosíthassa, ahány egység a piaci követelmények szerint indokolt a lánc biztonságos bevezetéséhez.

Bármilyen nagy is a csábítás ugyanakkor a hálózat gyors bővítésére, még megfelelő jelentkezők esetén sem szabad engedni a biztonsághoz szükséges színvonalból, és kizárólag annyi egységet szabad csak nyitni, ahány esetben minden olyan szolgáltatás biztosítására rendelkezésre áll az emberi és pénzügyi erőforrás, amely szükséges a rendszerbérlő biztonságos és sikeres indulásához.

A licencdíj nagyságának szórása a már bevezetett rendszereknél is rendkívül nagy. Nem szabad elfelejteni, hogy az egység létrehozásakor a jövendő frencsájz átvevőt nemcsak a licencdíj terheli, sőt néha ez a költség igen alacsony a többi beruházási és árubeszerzési költséghez viszonyítva. Ha túl magas a csatlakozás összköltsége, a fentebb már említett hátrányok lehetnek érvényesek.

a royalty

Folyamatosan, a tevékenység eredménye után fizetendő díj. Általában a bevétel után számítják. Ez a jövedelem hivatott fedezni a frencsájz átadó számára azokat a költségeket, amelyek a rendszer működtetése, fejlesztése és a frencsájz átvevőkkel való kapcsolattartás során merülnek fel.

Míg a licencdíj egyszeri jövedelem, a royalty folyamatos bevétel, ami az esetek döntő részében a szerződés időtartama alatt nem, vagy csak nagyon nyomós okok alapján változtatható meg. Ez nemcsak jellegbeli különbség, hanem mutatja jelentőségük különbözőségét is. A licencdíj üzletpolitikai eszköz és legfeljebb a rendszer kidolgozási költségeinek megtérülési rátáját befolyásolhatja, míg a royalty szoros összefüggésben áll mindazokkal a szolgáltatásokkal és segítséggel, amit a rendszergazda a kapcsolatban a rendszerbérlőknek nyújt, ami ellenben döntő kihatással lehet a hálózat sikerére.

Kritikus tényező tehát a royalty mértékének meghatározása. Nagyságát komoly mértékben befolyásolja a tevékenység során realizálható profit mértéke. A forgalomban lévő rendszerek többségénél az 5-6%-os mérték a jellemző. A kismennyiségű, de nagy nyereséget tartalmazó termékek forgalmazásával foglalkozó rendszereknél (pl. gyorsnyomdák) igen magas, elérheti, sőt meg is haladhatja akár a 20%-ot is. Az alacsony jövedelmezőségű termékek esetén 3-5% az átlagos mérték. A szolgáltatásokat nyújtó rendszereknél a 8-10% a jellemző, de itt is találunk 20% körüli mértéket. Minél jelentősebb a rendszertulajdonos ellenőrző és szolgáltató szerepe, annál magasabb az e költségeket fedezni hivatott royalty mértéke is.

A royalty helyes meghatározásának döntő szerepe lehet a rendszer sikerében. Minden rendszernél kritikus tényező, hogy a frencsájz átadó mennyire képes támogatni a rendszeréhez csatlakozott vállalkozókat. Ha túl alacsonyra szabták a royalty mértékét, a frencsájz átadó segítsége, támogatása törvényszerűen csökkenni fog és az első pillantásra rendkívül vonzó tény kritikus következményeket eredményezhet, súlyosabb esetekben a vállalkozás bukását is okozhatja.

Fordítva ez persze már egy kissé másként működik. A ComputerLand – versenytársak híján – az alacsony nyereséget produkáló szektorban igen magasnak számító, 8%-os royaltyt állapított meg Amerikában. A verseny erősödésével a nyereségráta tovább csökkent és a frencsájz átvevők határozott fellépésének következtében a cég kénytelen volt 6,5%-ra csökkenteni havi díjának mértékét.

A royalty mértékét bizonyos esetekben fix összegben állapítják meg. Ezt a módszert elsősorban ott érdemes alkalmazni, ahol a forgalom objektív eszközökkel nem mérhető – és főleg nem ellenőrizhető. A frencsájz kapcsolat igen érzékeny a feszültségekre, ahol az esetleges viták nem csak a két felet érintik, hanem ezek befolyásolják a rendszertulajdonos és a többi rendszerbérlő kapcsolatát is. Emiatt eleve nem érdemes a szerződésbe olyan elemeket beépíteni, melyek nem ellenőrizhetők, bizalmatlanságot keltenek, vagy a szerződés megszegésére csábítják a frencsájz átvevőket. Sokkal egyszerűbb ilyenkor a reálisan prognosztizálható bevétel százalékát abszolút összegben kikötni, és nem foglalkozni a bevételek ellenőrzésével.

A royalty is rendelkezik üzletpolitikai vonásokkal. A rendszergazda törekvése, hogy az egységek tulajdonosait területük minél hatékonyabb kihasználására szorítsa. Ennek eszköze a royalty mértékének abszolút számban való meghatározása, hiszen a rendszerbérlő csak akkor tudja ezt az összeget gazdaságosan kitermelni, ha valóban eléri az elvárt forgalmat.

Az ilyen eseteket is úgy szerencsés kezelni, hogy elkerüljék a felesleges feszültségeket. Ennek érdekében a royalty mértékét úgy érdemes eldönteni, hogy a forgalom meghatározott százaléka, de legalább egy, a rendszertulajdonos által megszabott abszolút összeg, ami igazodik az adott területen a rendszertulajdonos által jogosan elvárt forgalomhoz.

 

a reklámhozzájárulás (hirdetési vagy marketing hozzájárulás)

A royaltyhoz hasonló, rendszeres időközökben fizetendő összeg, amelynek célja, hogy a hálózat olyan országos és magas színvonalú reklámtevékenység finanszírozására legyen képes, amelyet saját anyagi lehetőségeiből sem a rendszergazda, sem az egyes üzlettulajdonosok nem tudnának megfizetni. Az ilyen országos kampány ill. igen magas színvonalú és költséges reklámtevékenység megsokszorozza a frencsájz átvevők saját marketingmunkájának hatékonyságát.

Fő funkciója értékek sorának a névhez kapcsolása, a névépítés. Csak ennek segítségével válik például lehetővé a nagy, országosan, sőt világszerte ismert nevek kialakítása.

Igen komoly ugyanakkor azoknak a rendszereknek a száma, melyek nem kérnek hirdetési hozzájárulást. Ez persze nem nagyvonalúság kérdése, az esetek jelentős részében ezek a költségek be vannak építve a royalty-ba, ami végtelenül inkorrekt megoldás, hiszen ez a díj nem tartalmazhat nyereséget, ezt csak a marketingre szabad költeni. Ha pedig a rendszertulajdonos nem folytat országos reklámtevékenységet, az lehet, hogy többet árt a rendszer piaci helyzetének, mintha az általában csekély összegű reklámhozzájárulásból fedezné a rendszer hírneve folyamatos építésének költségeit.

A hirdetési hozzájárulásnak van egy, a többi díjtól lényegesen eltérő vonása is. Míg a licencdíj és a royalty nagyságának meghatározása, felhasználása a rendszertulajdonos kizárólagos döntésétől függ, a hirdetési hozzájárulás nagyságába, felhasználásába a komoly rendszertulajdonosok beleszólást engednek partnereiknek. A marketing és hirdetési kérdésekben általában egy bizottság dönt, ahol ugyan a rendszertulajdonos képviselői vannak többségben (vagy ha kisebbségben vannak, az övék a döntő szó), de a rendszerbérlőknek a tevékenység meghatározásában, és az összegyűlt díjak felhasználásában érdemi jogosultságai vannak. E kérdés azért is különösen jelentős, mert az országos hirdetés filozófiájának, módszereinek, eszközeinek összhangban kell lenniük a helyi szintű, az egyes egységekre vonatkozó marketing tevékenységgel.

Ha figyelembe vesszük, hogy egy frencsájz hálózathoz való csatlakozás motivációja legtöbbször a piaci munkában való járatlanság, azt gondolnánk, hogy a rendszerbérlők rendkívül csekély mondanivalóval rendelkeznek a marketing kérdéseiben. Ez sokszor így is van, bár a jól bejáratott rendszerbérlők komoly tapasztalatokra tehetnek/tesznek szert a marketing kérdéseiben is.

Ugyanakkor a témához nem, vagy alig értő rendszerbérlők a leghangosabbak a marketingre költendő kiadások csökkentése érdekében. Igen kemény viták eredménye lehet csak, hogy felfogják, a marketingre fordított összegek nem költségnek, hanem befektetésnek tekintendők, így a „sok”, „drága” kifejezések értelmezhetetlenek, itt kizárólag a „mennyit hoz?” kérdésnek van létjogosultsága, és ha egy kampány kimagasló eredményeket produkál, nincs az az összeg, amit sajnálni szabad a ráfordítások tervezésénél.

Mindkét fél szempontjából a legkritikusabb kérdés befektetéseinek megtérülése.

A rendszertulajdonos szempontjából ez először úgy merül fel, hogy a lehetséges egységszám nagysága garantálja-e a rendszer kifejlesztésébe és a lánc kiépítésébe fektetett összegek megtérülését?

Ahogy már szó esett róla, az elsődleges cél a rendszer- és hálózatfejlesztésbe ölt befektetések visszanyerése. Ebben a ténylegesen megvalósított egységek száma számít, hiszen számottevő fedezetet produkáló bevétel csak a belépési díjaiból származhat. E ponton válik kritikussá, mennyire volt reális a hálózatfejlesztési terv (erről egy későbbi bejegyzésben lesz szó), és mennyire előkészített a rendszerbérlők kiválasztásánál elsődleges szerepet játszó kritériumrendszer, „a kívánatos rendszerbérlő profilja”.

Gyakran előfordul ugyanakkor, hogy ugyan idővel reális esély van a befektetett összegek teljes megtérülésére, mégis komoly anyagi gondok jelentkeznek a cash-flow terén. A rendszertulajdonosnak elegendő tőkével kell rendelkeznie, hogy kivárhassa a break-even pont elérését, különben komoly nyomás alá kerülhet, hiszen semmiféle garancia nincs arra, hogy a kiszemelt területen az tervezett időn belül valóban talál minden tekintetben megfelelő jelentkezőt. Márpedig ha ez nem következik be, következhetnek az öngyilkos akciók: szerződéskötés a tudottan alkalmatlan jelöltekkel, vagy a már meglévő egységek „megfejése”, hogy így hidalják át a költségvetésben keletkezett lukakat.

A kérdés a rendszerbérlők szempontjából sem közömbös. Számos kérdés merül fel bennük, amikor a csatlakozás lehetőségét mérlegelik, melyekkel a korábbiakban már foglalkoztam.

Ha a rendszertulajdonos elvégezte az őt illető számításokat, és azok pozitív eredményt hoztak, még korántsem ért döntési pozícióba, hiszen a frencsájz (is) kétszereplős üzlet, és a másik fél sem köt úgy üzletet, hogy ne számolná ki esélyeit a sikerre. Márpedig ha a potenciális rendszerbérlők számításai nem hoznak számukra attraktív eredményt, kidobott pénzzé válik minden fillér, amit a potenciális rendszergazda rendszere kifejlesztésébe ölt, hiszen a másik oldal szereplői bolondok lennének olyan üzletet kötni, amiből csak vesztesen kerülhetnek ki.

Ez újólag bizonyítja a frencsájz kapcsolatmenedzsment jellegét. Élni és élni hagyni – ez a parola. Nem véletlen, hogy a frencsájz sikerét annak a tételnek (is) köszönheti, hogy az egyik fél sikere, csak a másik fél sikerén keresztül válik elérhetővé.

Bár a sorozat bármikor elérhető ezen az oldalon, külön értesítést is kaphatsz a sorozat további részeinek megjelenéséről, ha ellátogatsz a főoldalra és feliratkozol.

Vélemény, hozzászólás?

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Post comment